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□ 교세라의 아메바 경영 시스템 교세라 주식회사(Kyocera Group) 6 Takeda Tobadono-cho, Fushimi-ku,Kyoto-sh,i Kyoto 612-850Tel: +81-75-604-3500Fax: +81-75-604-3501kyocera.com방문연수일본교토 ◇ 교토에서 인구가 가장 많은 시내에 위치한 교세라○ 일본의 대기업 교세라가 위치한 교토 시 후시미 구는 시를 구성하는 11개 구 중 하나로 교토 시내 굴지의 주택지로 11행정구 안에서 최대의 인구를 가진다. 후시미 성 조카마치의 전통을 계승하는 상업 거점인 한편 교토 시 중심부나 오사카 방면의 주택 지역으로서의 성격을 가진다.◇ 세라믹 부품을 시작으로 다양한 사업확대를 거쳐 성장한 초우량 기업○ 1959년에 교토 세라믹(Kyoto Ceramic Co. Ltd.)이라는 이름으로 설립했으며 교토에 본사를 두고 있는 교세라는 산업용 세라믹, 반도체 부품, 전자 기기, IT 장비 등 다양한 제품을 생산해 왔다.○ 초기에는 세라믹 부품에 주력했지만 점차, 반도체, 통신, 에너지 등으로 분야를 확대, 2005년 3월 기준 매출 1조1,800억 엔 중 459억 엔의 이익을 내는 초우량 기업으로 성장했으며 창업 후 45년 동안 27%라는 경이적인 매출 증가율을 내고 있다.○ 특히 사람들의 풍요로운 생활에 공헌하고 있는 파인 세라믹스 분야에서 시장을 선도하고 있으며 미국, 유럽 등 전 세계 각지에서 사업을 전개하여 글로벌 기업으로 성장했다.◇ 역동적인 변화에 대응하기 위한 ‘아메바 경영’의 모태○ 50년이 넘는 비즈니스 역사에서 교세라의 성장과 성공을 주도한 핵심 요인은 사내에서 ‘아메바 경영(amoeba management)’이라고 알려져 있는 교세라만의 독특한 기업가적 문화였다.○ 교세라는 환경에 대응해 증식하고 모양을 변화시키는 능력을 묘사하는 동시에 가장 작고, 가장 기본적인 차원의 독립체라는 개념을 표현하기 위해 ‘아메바’라는 단어를 사용한다.○ 다시 말해 아메바 경영은 빠르고 역동적으로 변화하는 비즈니스 세상에서 즉흥적이고 항상성 있는 반응을 보이는 것을 목표로 한다.○ 한 리더가 500~1000여 명의 직원들을 관리하는 상황을 보며 조직을 세분화하여 한 리더가 3~5명의 직원과 기업의 연간계획, 실적, 경영상태를 관리하게 한 것이 ‘아메바 경영’의 모태이다.○ 교세라는 단지 실적뿐 아니라 '아메바 경영 시스템'으로 일본뿐만 아니라 글로벌 기업들의 벤치마킹 사례가 되고 있다.◇ 경영의 신이라 불리는 창업주 ‘이나모리 회장’○ 교세라의 창업주인 이나모리 회장은 마쓰시타 고노스케(마쓰시타전기(파나소닉) 창업주), 이데이 노부유키(소니 창업주)와 더불어 ‘경영의 신’으로 불린다.○ 1973년 오일 쇼크로 인한 경제 불황 시절, 교세라 또한 경영 불안을 겪었지만 이나모리 회장은 구조조정은 없다고 전 직원에게 공표하고 연구개발직 직원들을 영업에 참여하게 하는 방법 등으로 위기를 극복하여 불안감을 해소하고 과감히 연구개발을 진행했다.○ 또한 이나모리 회장은 지구온난화 등 환경문제에 대한 예측을 하고 40년 전부터 태양광 전지 개발을 진행 중이다. 개발 사업이 오래된 만큼 태양광 분야에 깊숙이 관여하고 있어 이미 세계적으로 선도기업에 올라설 만큼 미래 산업에 대해서도 추진력을 보여준 바 있다.◇ 파산한 일본항공을 아메바 경영을 활용해 2년만에 흑자 전환○ 이나모리 회장은 인생의 일의 결과 = 사고방식 * 열의 * 능력이라 말하며 사고방식에 따라 득과 실의 결과가 모두 일상생활에서 드러난다고 말했다.○ 최근에도 적자로 파산한 일본항공(JAL)의 회생을 위한 구원투수로 2010년 긴급 투입된 이나모리 회장은 교세라의 ‘아메바 경영’을 활용해 2년 만에 흑자로 돌려놨다.○ 이나모리 회장은 일본항공(JAL)을 맡게 된 이유를 △일본 경제의 재건에 좋은 영향을 주기 위하여, △남겨진 사원의 고용을 지키기 위하여 △시장의 건전한 경쟁을 유지하여 국민에게 보다 좋은 서비스를 제공하기 위하여 라고 말하기로 했다.◇ 수많은 아메바 조직이 독립적으로 운영되며 협력○ 교세라에는 약 3,000개의 아메바 조직이 있다. 물론 개별 아메바 조직이 나뉘고 통합되고 해산되는 과정에서 정확한 숫자는 늘어나기도 하고 줄어들기도 한다.○ 교세라 내부의 수많은 아메바 조직들은 다양한 부류의 고객을 상대하지만 공통의 전략 목표 및 목적(가격, 품질, 적시 배송)과 기업가치(공정성과 진실성, 성실성과 인류애)를 직원들에게까지 확대하겠다는 약속)을 공유한다.○ 대개 5∼50명 정도의 직원들로 구성되는 각 아메바 조직은 독립적으로 운영되며 수익성 있는 성장을 위해 다른 아메바 조직들과 협력할 방법을 직접 찾아낸다. 교세라는 이런 목표를 뒷받침하는 문화를 갖고 있으며 이런 목표를 달성하는 데 도움이 되는 인센티브를 제공한다.◇ 성과관리 프로세스를 강화하는 목적의 아메바 경영시스템○ 다른 분권화 경영 시스템과 마찬가지로 아메바 경영은 시장 민첩성, 고객 서비스, 직원 권한 부여 장려를 목표로 한다.하지만 그와 동시에 아메바 경영은 긍정적인 성과를 장려하기 위해 인재 선발·훈련, 회계, 조직 개발 등 성과 관리 프로세스를 강화하려는 목적을 갖고 있다.○ 또한, 아메바 경영은 각 사업 단위 차원에서뿐 아니라 전반적인 조직 차원에서 조직 전략을 성공적으로 실행할 수 있도록 돕고자 한다. 따라서 아메바 경영은 완전하고 완벽한 성과 관리 시스템의 특징을 갖고 있다고 볼 수 있다.◇ 돌파구를 찾기 위한 기회 탐색의 의미를 가진 아메바 조직○ 아메바 조직은 교세라의 기존 제품, 서비스, 프로세스를 효율적으로 판매하고 홍보하는 동시에 새로운 돌파구를 찾기 위한 기회를 탐구할 것으로 기대된다.이런 의미에서 아메바 경영은 조직적 양면성(organizational ambidexterity)이라는 경영 개념과 여러 가지 공통점을 갖고 있다.○ 이 같은 아메바 경영시스템을 통해 교세라는 일본의 장기적인 경기불황 시절에도 오히려 기하급수적으로 성장하였으며 설립 이후 적자가 한 번도 발생하지 않았다.◇ ‘하늘을 공경하고 사람을 사랑한다’는 조직문화의 강조○ 교세라는 경천애인’(하늘을 공경하고 사람을 사랑한다)을 사훈으로 삼을 만큼 조직문화를 중요시 한다.○ 전 직원의 마음을 하나로 하는 경영철학과 전원이 경영에 참여하는 아메바 경영을 필두로 리더가 핵심이 되어 전 직원이 경영에 참여하는 조직문화를 가지고 있다.○ 교세라의 조직 문화는 일본 문화로부터 많은 영향을 받고 있다. 특히, 높은 수준의 집단성과 조직에 대한 충성심을 요구하는 일본 문화가 교세라의 조직 문화에 많은 영향을 미치고 있다.북미와 달리 일본에서는 직원들이 기꺼이 자신의 개인적인 필요보다 집단의 요구를 우선시하려는 성향을 보인다.○ 이처럼 집단적인 성향은 조직 통합에 도움이 된다. 교세라의 아메바 조직들은 단순히 스스로를 위해서 일을 하는 것이 아니라 기업 전체의 이익을 위해서 일한다.일본 사회에서 일은 여가시간을 얻기 위해 해야만 하는 무언가로 여겨지기보다 그것 자체로서 가치가 있다고 여겨진다.○ 교세라는 직원을 선발할 때 ‘겸손’과 ‘근면’을 중요시한다. 교세라의 샌디에이고 공장은 직원을 선발하고 심사할 때 기존 직원들에게 자신이 잘 알고 있으며 회사가 요구하는 사항과 잘 맞는 것으로 여겨지는 사람을 추천할 것을 요청하기도 한다.또한 교세라는 추가적인 심사를 위해 공식 인터뷰를 진행하는 동안 지원자들의 태도를 평가하는 데 도움이 될 만한 질문을 던진다.◇ 전반적인 경영책임자를 꾸준히 필요로 하는 아메바 경영시스템○ 교세라의 아메바 경영 시스템은 강력한 리더십과 효과적인 실행에 상당히 의존한다. 그래서 교세라는 원가를 절감하라, 높은 생산성을 유지하라, 좋은 인간관계를 만들라는 이나모리 회장의 경영방침을 적극 교육하고 있다.○ 또한 교세라에는 기술 및 제품의 관점에서 봤을 때 매우 뛰어난 기술을 갖고 있는 직원이 많지만 이와는 별도로 새로운 아메바 조직에 투입해 전반적인 경영책임을 맡길 인재를 꾸준히 필요로 한다. 교세라는 이와 같은 수요를 충족시키기 위해 다음과 같은 두 가지 방법을 활용한다.◇ 이나모리의 경영 철학을 집중적으로 교육○ 첫째, 관리자와 직원들은 처음 회사에 입사했을 때 이나모리의 경영 철학에 관해 상당한 교육을 받는다. 뿐만 아니라 입사 후 매일 진행되는 아메바 회의에서도 이나모리의 경영 철학을 익힐 수 있다.관리자들이 이나모리의 저서에서 발췌한 구절을 낭독한 후 그 구절이 아메바 조직의 업무에 어떤 영향을 미치는지 설명하기 때문이다.○ 둘째, 교세라는 ‘의사결정의 나침반(decision-making compass)’을 제공하는 자사의 기업 가치를 적극 알린다. 교세라의 기업 강령에는 ‘모든 직원에게 물질적이고 지적인 성장을 위한 기회를 제공하고 공동의 노력을 통해 사회 및 인류의 발전에 기여’하는 것이 자사의 목표라고 기술돼 있다. 이 같은 기업 강령은 직원들의 관심 및 의사 결정을 단순화하고 집중시키는 데 도움이 된다.◇ 친절하고 공정한 관리자 양성과 ‘모두에 의한 경영’ 장려○ ‘모두에 의한 경영’을 장려하는 것이 목표이기 때문에 교세라는 관리자들에게 직원들을 심층적으로 배려하고 친절하고 공정하게 대할 것을 요구한다.○ 직원들을 적극적으로 배려하는 리더는 부하직원들과 건강한 관계(우호적이고 친밀하며 쌍방향 의사소통이 이뤄지고 높은 수준의 상호 신뢰와 존중이 바탕이 되는 관계)를 맺어나갈 수 있다. 배려심 가득한 리더의 태도는 직원들의 참여를 이끌어내는 데 도움이 된다.○ 교세라의 직원들은 문제가 발생하면 문제를 진단하고, 원인을 파악하며, 개선을 위한 계획 수립을 돕는다.◇ 이타심을 가진 기업으로 꾸준한 사회공헌 활동 운영○ 교세라는 창립 후 28명의 직원이 본인의 고용, 미래 보장을 위한 파동이 일어나는 사건을 겪으면서 인간의 기본욕구에 대해 생각하게 되었고 전 직원의 행복 추구와 인류 사회의 진보, 발전에 공헌하겠다는 이념을 세우게 되었다.○ 이타심을 가지고 사람을 위하여, 세상을 위하여 도움이 되는 일을 하자는 인생관을 가지고 있는 이나모리 회장은 1984년 이나모리 재단을 창립하여 매년 여러 분야에 대해 표창을 하는 등의 사회공헌 활동을 하고 있다.◇ 도전에 직면한 아메바 경영시스템 모델○ 아메바 경영 시스템이 교세라의 성공에 유·무형의 기여를 한 것은 틀림없는 사실이다. 하지만 지속적으로 아메바 경영을 강조하는 교세라가 3개의 주목할 만한 도전과제에 직면했다.○ 첫째, 영감을 주는 존재로서 이나모리 가즈오가 갖고 있는 영향력이 약화되고 있다. 둘째, 직원들이 극도의 피로를 느낄 가능성이 있다. 셋째, 교세라가 요구하는 높은 수준의 도전을 즐기는 새로운 직원을 유치하고 유지하기가 힘들어지고 있다. □ 질의응답- 교세라에서 만든 파인세라믹 칼은 갈 필요가 없는 것인지."그렇다. 다이아몬드만큼 강하기 때문에 따로 갈지 않아도 된다."- 전시관의 다양한 제품을 보니 정말 끊임없이 연구개발을 한 것 같다."다양한 분야의 다양한 제품을 개발했지만 한 가지 원칙이 있다. 파인세라믹을 사용하는 제품에 대해서만 진출하고 거래하는 것이다. 이는 모르는 분야로 진출할때의 위험부담이 있기 떄문이다.이전에는 고객이 원하면 무엇이든 만든다는 원칙이 있기도 했다. 그래서 실패도 많이 했었다. 그래서 이제는 파인세라믹이 사용된 제품에만 집중하고 있다. 파인세라믹은 휴대폰, 자동차부품, 우주항공에 까지 매우 다양하게 쓰이고 있다."□ 참가자 일일보고 및 소감◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 대기업 방문인데, 우리나라의 권위의식은 없어 보였다. 이나모리 회장님이 경영 철학을 가르쳐 주셨다. 아메바 조직을 만들어 모든 직원이 자기 회사를 경영한다는 정신으로 일하며 행복을 추구한다는 생각을 가졌다.설명하시는 분도 회장님과 대화하면 좋은 길로 인도하는 전도사 느낌이라고 했다. 5명 정도에 적은 조직으로 하나의 모태로 결합하는 경영 방법으로 보였다. 변화에 능동적이며 높은 수준의 도전 정신을 기르도록 인재를 유지해야 한다고 생각한다. 정말 대단해 보였다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 아메바 경영이라는 독특한 시스템에 대해 배울 수 있었고 이나모리 회장의 사람을 우선시하는 기업이념인 '경천애인'이 인상적이었다. 또한 오직 파인 세라믹을 모토로 한 사업 다각화에 대해 배울 수 있었다.◇ ㅇㅇ수산 ㅇㅇㅇ 대표○ 교세라 그룹이 대기업으로 성장할 수 있었던 창업주의 이나모리 회장의 경천애인 사상이 인상 깊었다. 비디오 시청으로 이나모리 회장의 일대기를 봤음에도 불구하고 기념관에서 다시 똑같은 설명은 지루했다.◇ ㅇㅇㅇㅇ법인 ㅇㅇㅇ 대표○ 맨손으로 시작하여 지금의 대기업을 만든 회장님의 철학을 느낄 수 있었다. 사람의 중요성을 느꼈고 아무나 할 수 없는 제품들로 승부를 걸어야 성공한다고 느꼈다.우리 업체도 전 직원들이 복귀 및 생활에 좀 더 귀 기울어야겠다. 또한 전통은 그대로 이어가고 새로운 제품 개발에도 많은 노력을 해야겠다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 경영방식만으로도 기업의 큰 발전을 할 수 있다는 것이 놀라웠다. 회사대표자의 경영철학과 이념의 중요성을 배우게 되었다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 이 곳은 배울 점이 많았다. 영상을 보여주시는데 참 대단한 분이라고 느꼈고 이나모리 경영 철학을 꼭 기억하며 멘탈이 약한 나에게 기억을 하며 되새길 수 있는 기회였다.여자니까 이럴 수 있지가 아니고 용기를 가지고 오늘보다는 내일, 내일보다는 모레를 항상 끊임없이 개선할 수 있는 그런 날이 될 수 있도록 노력해야겠다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 교세라 주식회사를 견학하면서 설명을 듣고 생각하게 된 것은 참으로 놀라웠고 우리가 세라믹으로 만들지 않은 제품이 무엇인가, 우리 주변 모든 것이 세라믹이 들어가지 않는 제품이 없겠구나 라는 생각을 하게 되었다.○ 현재 내가 느끼고 생각하게 된 것은 내가 조직을 리드할 수 있는 점을 생각하였고 조직을 관리하면서 지금보다 좀 더 적극적인 방식으로 접촉하고 협조를 구하여야 되겠구나 라는 생각을 경험한 방문이었다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 교세라 회사를 방문하면서 많은 것을 배우고 느끼게 되었다. 누구나 사업을 하려면 평탄한 길을 갈 수 없는 것이지만 교세라 회장님의 경영 철학으로 엄청난 회사로 거듭났다는 것은 정말 존경받아야 마땅한 것 같다. 조그만 사업이래로 그런 정신을 쏟아 붓는다면 누구나 성공할 수 있을 것이라고 생각해본다.
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□ 교세라의 아메바 경영 시스템 교세라 주식회사(Kyocera Group) 6 Takeda Tobadono-cho, Fushimi-ku,Kyoto-sh,i Kyoto 612-850Tel: +81-75-604-3500Fax: +81-75-604-3501kyocera.com방문연수일본교토 ◇ 세라믹 부품을 시작으로 다양한 사업 확대를 거쳐 성장한 초우량 기업○ 1959년에 교토 세라믹(Kyoto Ceramic Co. Ltd.)이라는 이름으로 설립했으며 교토에 본사를 두고 있는 교세라는 산업용 세라믹, 반도체 부품, 전자 기기, IT 장비 등 다양한 제품을 생산해 왔다.○ 초기에는 세라믹 부품에 주력했지만 점차, 반도체, 통신, 에너지 등으로 분야를 확대, 2005년 3월 기준 매출 1조1,800억 엔 중 459억 엔의 이익을 내는 초우량 기업으로 성장했으며 창업 후 45년 동안 27%라는 경이적인 매출 증가율을 내고 있다.○ 교세라 방문은 마에다 상의 인도로 설립자 이나모리 가즈오와 경영 철학, 교세라 설립 역사에 대한 한국어 비디오 상영으로 시작되었다.◇ 빠르게 반응하는 역동적인 ‘아메바’ 기업경영이 교세라의 핵심○ 50년이 넘는 비즈니스 역사에서 교세라의 성장과 성공을 주도한 핵심 요인은 사내에서 ‘아메바 경영(amoeba management)’이라고 알려져 있는 교세라만의 독특한 기업가적 문화였다.○ 교세라는 환경에 대응해 증식하고 모양을 변화시키는 능력을 묘사하는 동시에 가장 작고, 가장 기본적인 차원의 독립체라는 개념을 표현하기 위해 ‘아메바’라는 단어를 사용한다.다시 말해 아메바 경영은 빠르고 역동적으로 변화하는 비즈니스 세상에서 즉흥적이고 항상성 있는 반응을 보이는 것을 목표로 한다.◇ 경영의 신이라 불리는 창업주 등 벤치마킹 사례로 유명○ 교세라를 창업한 이나모리 회장은 마쓰시타 고노스케(마쓰시타전기(파나소닉) 창업주), 이데이 노부유키(소니 창업주)와 더불어 ‘경영의 신’으로 불리고 있다.○ 최근에도 적자로 파산한 일본항공(JAL)의 회생을 위한 구원투수로 2010년 긴급 투입된 이나모리 회장은 교세라의 ‘아메바 경영’을 활용해 2년 만에 흑자로 돌려놨다.교세라는 단지 실적뿐 아니라 '아메바 경영 시스템'으로 일본뿐만 아니라 글로벌 기업들의 벤치마킹 사례가 되고 있다.◇ 수많은 아메바 조직이 독립적으로 운영되며 협력○ 교세라에는 약 3,000개의 아메바 조직이 있다. 물론 개별 아메바 조직이 나뉘고 통합되고 해산되는 과정에서 정확한 숫자는 늘어나기도 하고 줄어들기도 한다.교세라 내부의 수많은 아메바 조직들은 다양한 부류의 고객을 상대하지만 공통의 전략 목표 및 목적(가격, 품질, 적시 배송)과 기업가치(공정성과 진실성, 성실성과 인류애)를 직원들에게까지 확대하겠다는 약속)을 공유한다.○ 대개 5∼50명 정도의 직원들로 구성되는 각 아메바 조직은 독립적으로 운영되며 수익성 있는 성장을 위해 다른 아메바 조직들과 협력할 방법을 직접 찾아낸다.교세라는 이런 목표를 뒷받침하는 문화를 갖고 있으며 이런 목표를 달성하는 데 도움이 되는 인센티브를 제공한다.◇ 성과관리에도 탁월한 아메바 경영시스템○ 다른 분권화 경영 시스템과 마찬가지로 아메바 경영은 시장 민첩성, 고객 서비스, 직원 권한 부여 장려를 목표로 한다. 하지만 그와 동시에 아메바 경영은 긍정적인 성과를 장려하기 위해 인재 선발·훈련, 회계, 조직 개발 등 성과 관리 프로세스를 강화하려는 목적을 갖고 있다.○ 또한, 아메바 경영은 각 사업 단위 차원에서뿐 아니라 전반적인 조직 차원에서 조직 전략을 성공적으로 실행할 수 있도록 돕고자 한다. 따라서 아메바 경영은 완전하고 완벽한 성과 관리 시스템의 특징을 갖고 있다고 볼 수 있다.○ 아메바 조직은 교세라의 기존 제품, 서비스, 프로세스를 효율적으로 판매하고 홍보하는 동시에 새로운 돌파구를 찾기 위한 기회를 탐구할 것으로 기대된다.이런 의미에서 아메바 경영은 조직적 양면성(organizational ambidexterity)이라는 경영 개념과 여러 가지 공통점을 갖고 있다.◇ 조직 문화를 중요시 여기는 교세라○ 교세라의 조직 문화는 일본 문화로부터 많은 영향을 받고 있다. 특히, 높은 수준의 집단성과 조직에 대한 충성심을 요구하는 일본 문화가 교세라의 조직 문화에 많은 영향을 미치고 있다.북미와 달리 일본에서는 직원들이 기꺼이 자신의 개인적인 필요보다 집단의 요구를 우선시하려는 성향을 보인다.○ 이처럼 집단적인 성향은 조직 통합에 도움이 된다. 교세라의 아메바 조직들은 단순히 스스로를 위해서 일을 하는 것이 아니라 기업 전체의 이익을 위해서 일한다.일본 사회에서 일은 여가시간을 얻기 위해 해야만 하는 무언가로 여겨지기보다 그것 자체로서 가치가 있다고 여겨진다.○ 교세라는 직원을 선발할 때 ‘겸손’과 ‘근면’을 중요시한다. 교세라의 샌디에이고 공장은 직원을 선발하고 심사할 때 기존 직원들에게 자신이 잘 알고 있으며 회사가 요구하는 사항과 잘 맞는 것으로 여겨지는 사람을 추천할 것을 요청하기도 한다.또한 교세라는 추가적인 심사를 위해 공식 인터뷰를 진행하는 동안 지원자들의 태도를 평가하는 데 도움이 될 만한 질문을 던진다.◇ 철저한 경영철학 교육과 적극적인 기업가치 공유로 경영시스템 유지○ 교세라의 아메바 경영 시스템은 강력한 리더십과 효과적인 실행에 상당히 의존한다. 교세라에는 기술 및 제품의 관점에서 봤을 때 매우 뛰어난 기술을 갖고 있는 직원이 많다.○ 하지만 교세라는 새로운 아메바 조직에 투입해 전반적인 경영책임을 맡길 인재를 꾸준히 필요로 한다. 교세라는 이와 같은 수요를 충족시키기 위해 다음과 같은 두 가지 방법을 활용한다.○ 첫째, 관리자와 직원들은 처음 회사에 입사했을 때 이나모리의 경영 철학에 관해 상당한 교육을 받는다. 뿐만 아니라 입사 후 매일 진행되는 아메바 회의에서도 이나모리의 경영 철학을 익힐 수 있다.관리자들이 이나모리의 저서에서 발췌한 구절을 낭독한 후 그 구절이 아메바 조직의 업무에 어떤 영향을 미치는지 설명하기 때문이다.○ 둘째, 교세라는 ‘의사결정의 나침반(decision-making compass)’을 제공하는 자사의 기업 가치를 적극 알린다. 교세라의 기업 강령에는 ‘모든 직원에게 물질적이고 지적인 성장을 위한 기회를 제공하고 공동의 노력을 통해 사회 및 인류의 발전에 기여’하는 것이 자사의 목표라고 기술돼 있다. 이 같은 기업 강령은 직원들의 관심 및 의사 결정을 단순화하고 집중시키는 데 도움이 된다.○ ‘모두에 의한 경영’을 장려하는 것이 목표이기 때문에 교세라는 관리자들에게 직원들을 심층적으로 배려하고 친절하고 공정하게 대할 것을 요구한다.○ 직원들을 적극적으로 배려하는 리더는 부하직원들과 건강한 관계(우호적이고 친밀하며 쌍방향 의사소통이 이뤄지고 높은 수준의 상호 신뢰와 존중이 바탕이 되는 관계)를 맺어나갈 수 있다. 배려심 가득한 리더의 태도는 직원들의 참여를 이끌어내는 데 도움이 된다.○ 교세라의 직원들은 문제가 발생하면 문제를 진단하고, 원인을 파악하며, 개선을 위한 계획 수립을 돕는다.◇ 교세라의 아메바 경영 운영 방식○ 서로 상반되는 두 가지 일을 동시에 해낼 수 있는 양손잡이 조직(ambidextrous organizations)은 기존 제품과 서비스, 프로세스를 효율적으로 활용하는 동시에 비즈니스 프로세스, 기술이나 제품, 서비스 등과 관련된 중대한 혁신을 제시하는 기회를 탐구한다.아메바 조직도 마찬가지다. 아메바 경영과 조직적 양면성을 구별 짓는 가장 중요한 차이점은 추진력이다. 조직적 양면성의 경우에는 고위급 경영진이 주된 추진 세력인 반면 아메바 경영에서는 성공적인 성장이 모든 사람의 공동 책임으로 여겨진다.○ 교세라 사내에서는 직원들의 집단적 기여가, 자사의 성공에 무엇보다 중요하다는 인식이 널리 확산 되어 있다. 다수가 아메바 경영에 대해 ‘공동의 노력(joint effort)‘, ‘모두에 의한 경영(management by all)‘이라고 표현한다.아메바 경영의 핵심은 독립성을 갖고 있는 주인처럼 행동하고 조직 내 다른 부문에 속하는 사람들을 대할 때 비즈니스 파트너처럼 굴도록 교세라 직원들에게 권한을 부여하는 것이다.○ 매일 진행되는 공식적인 그룹 회의는 사내에서 토론을 이끌어내는 역할을 한다. 교세라 직원들은 일일 그룹 회의를 통해 다음 달의 예산을 검토하고 지난 달의 계획과 실제 결과를 비교하며 전날의 생산량에 대해 논의한다.지속적인 개선에 도움이 될 만한 아이디어를 찾기 위해 브레인스토밍을 하고 고객 서비스를 개선할 방안을 찾는다. 대개 R&D, 품질 보증을 비롯한 각종 영역 및 생산 부서를 대표하는 모든 관련 직원이 회의에 참석한다.○ 교세라의 일본 공장뿐 아니라 해외 공장에서도 실행되고 있는 아메바 경영은 모든 직원의 적극적인 개입과 참여를 요구한다. 예컨대 교세라 샌디에이고 생산 공장에서 근무하는 고위급 관리자는 기계공을 비롯해 아메바 리더보다 직급이 낮은 다양한 부류의 직원들이 회의에 참석하는 시간이 하루 평균 30분 정도 된다.아메바 조직을 지휘하는 리더와 부사장이 미리 예정된 공식 회의에 참석하는 시간은 하루 평균 45∼60분 정도다. 이런 회의는 교세라의 사내 의사소통을 위한 큰 틀을 제시한다.교세라의 내부 회의는 모든 직원들이 기업 가치, 철학, 시장 피드백에 관한 정보를 수집할 수 있도록 도움을 주는 중요한 수단이 된다.○ 교세라는 설립 이후 지금까지 항상 기술이 매우 빠른 속도로 변화하고 제품수명주기가 짧은 역동적인 산업 환경 속에서 비즈니스를 해왔다. 반도체 산업 자체가 좀 더 크기가 작고 성능이 우수한 제품을 향해 나아가고 있는 탓에 교세라 역시 부품의 크기를 줄이라는 압박을 계속 받아왔다.그와 동시에 교세라는 자사가 경쟁 중인 모든 시장 부문에서 치열한 경쟁에 직면했으며 이로 인해 가격, 품질, 배송 시간 등의 문제를 계속해서 재논의 할 수밖에 없었다.○ 이나모리는 1960년대 초반에 아메바 경영 방식을 맨 처음 시험했다. 당시 이나모리의 목표는 직원들이 간단하고 쉽게 이해할 수 있는 정보·성과 관리 시스템을 만드는 것이었다.이나모리는 생산 비즈니스를 이해하는 것이 소규모 식품 판매회사의 비즈니스를 이해하는 것만큼 간단해야 한다고 생각했다. 이나모리는 교세라가 중앙 집중화된 구매 부서를 중심으로 돌아가기보다 아메바 조직들이 독립 개체로서 기능하고 다른 아메바 조직 및 외부 고객들을 상대로 이전 가격을 협상하기를 바랐다.교세라의 아메바 조직들은 상황이 복잡해지지 않도록 모든 일을 현금 거래 방식으로 처리했다. 현금을 기반으로 거래를 진행하면 재고와 이자 증가 비용을 고려할 필요가 없기 때문이다.○ 개별 아메바 조직에 의사결정 권한을 쥐어주는 방식에는 선택 방안을 명료하게 정의하고 신속한 행동을 이끌어낼 수 있다는 장점이 있다.아메바 경영 방식 덕에 교세라의 아메바 조직은 진단 제어 및 메커니즘을 활용해 필요한 경우 가격과 품질, 배송 일정을 조정할 수 있다. 가령 특정 제품의 시장 가격이 하락하거나 해당 제품에 관한 주문이 줄어들 경우 아메바 조직은 가격을 낮추거나 생산량을 줄이는 방법을 통해 시장 변화에 대응할 수 있다.아메바 조직이 내리는 이 같은 결정은 추상적인 회계 규정의 영향을 받지 않는다. 교세라는 아메바 조직에게 좀 더 강력한 권한을 부여하기 위해 매우 단순한 경영 회계·보고 시스템을 활용한다.◇ 교세라의 공업용 파인세라믹 집중 전략○ 세라믹은 금속이 아니라 점토성분의 열처리를 통해 불순물을 제거한 가공품이다. 교세라는 공업제품인 파인세라믹(Fine Ceramics)을 특화해서 만들었고 세계 제일의 품질과 무역규모를 자랑한다. 컵 등의 생활용품은 생산하지 않는다.○ 점토성분의 열처리는 불순물 제거뿐만 아니라 성분 변화까지 일어난다. 지르코니아를 열처리하면 굉장히 단단하고 열에 강한 특성을 가진 물질로 변하고 이것으로 칼을 만든다. 보통 끓는점이 100℃인데, 이 물질은 2,200℃의 내열성을 가진다. 그래서 자동차의 엔진부품에 많이 이용한다.○ 파인세라믹 분야에서 좋은 회사의 기준은 수요기업이 원하는 성분과 물성을 가진 세라믹을 생산할 수 있는가 하는 점이다. 교세라는 이 기준을 충족하기 위해 기술개발과 인재개발에 많은 투자를 하고 있다.○ 파인세라믹을 이용한 전자부품의 예를 보면, 열처리 이후 크기가 작아지고 모양도 바뀌는데 이것을 예측하는 것은 아주 어렵다. 정상제품과 불량을 가르는 기준이 여기에서 생긴다. 그래서 파인세라믹 분야의 기술력이란, 원재료의 가공 이후 생산되는 제품의 축소율과 변형상태를 예상하고 정의하는 것을 일컫는다.○ 교세라가 여러 분야에 진출했기 때문에 제품과 관련한 경영리스크가 발생할 수 있다. 파인세라믹은 물성과 안정성이 높기 때문에 교세라의 모든 양산품에는 교세라의 파인세라믹을 사용한다.이런 파인세라믹은 교세라와 미국의 GE만 생산할 수 있는 고도의 제품이다. 교세라가 처음 파인세라믹을 양산했을 때는 기술력은 높지만 규모가 작은 중소기업이었다.파나소닉(PANASONIC)이 유일하게 교세라의 파인세라믹 부품을 사용하기 시작했다. 이때 이니모리 회장이 직접 미국으로 찾아가 기업의 문을 두드렸고 현재는 IBM에 적용한 제품의 우수성이 알려지면서 여러 글로벌기업에 수출하고 있다. □ 질의응답- 세라믹 원료 광석은 무엇인가? 일본에서 나오는가? 수입하는지."원료는 밝히기 곤란하다. 일본에서 생산된다."- 기술에 대한 특허기간이 지나면 오픈하는지."기술특허는 모두 오픈했다. 하지만 특허를 봐도 생산할 수 있는 곳이 없다."- 열전도율이 높다는 것인지."그렇다고 할 수 있다."
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□ 최고의 IP 관련 서비스와 효율적인 비용의 솔루션 제공◇ 국내외 높은 가치의 IP 서비스 제공○ 세 번째 방문지인 고노&고노 변리사 사무소는 전체 브리핑을 담당한 오장환님이 일행을 반갑게 맞아주었다. 브리핑을 담당한 고노&고노 변리사 사무소의 한국인 근로자 오장환님은 변리사는 아니지만 회사의 전반적인 기술 책임자이다.일본에 온 지는 20년이 되었고 오사카대학교에서 재료공학을 전공하였다. 오사카 국립연구소에서 근무하다가 고노&고노 변리사 사무소에서 근무한 지 14년이 되었다.○ 고노&고노 변리사 사무소는 12명의 변리사, 1명의 중국인 변리사, 11명의 기술 엔지니어를 포함하여 50명 이상의 직원이 근무하는 IP 서비스 법률 회사다.오사카 본사를 비롯해 도쿄, 교토에 지사를 두고 있으며 동경 사무소에는 1명의 중국인 변리사, 1명의 중국인 기술자, 4명의 일본인 변리사가 근무한다. 교토 사무소는 1명의 변리사와 사무직 직원으로 구성되어 국내외 정교하고 높은 가치의 IP 서비스를 고객에게 제공한다.○ 고노&고노 변리사 사무소는 광범위한 IP서비스를 제공하지만 핵심 업무 분야는 소프트웨어, 전자 및 기계 분야의 특허 소송 및 지식재산권 소송이다.아버지인 KOHNO, Takao가 설립하였고 현재는 아들인 KOHNO, Hideto가 대표를 맡고 있다. 새로운 기술(핀테크, 블록체인, 딥 러닝, IoT 등)에 대한 관심이 많으며 중국시장 개척을 위해 10년 전부터 중국에 관한 연구를 계속하고 있다.○ 회사는 독특하고 유연한 문화를 가지고 고객과의 파트너십을 촉진하고 있다. 법률 및 기술적 지식을 제공할 뿐만 아니라 고객에게 최대의 IP 가치와 효율적인 비용의 솔루션을 제공하는 비즈니스 전략을 제공한다.○ 신뢰할 수 있는 비즈니스 자문가로서의 명성을 얻었으며, 성공적인 결과물로 가치를 입증하고 있다. "라이센싱 및 소송에서의 강력한 특허"를 모토로 지식재산을 최대한 활용하기 위해 최선을 다하고 있다.○ 특허 취득을 위한 협의가 필요하거나 새로운 사업 분야에 참여할 때 특허 침해의 위험, 새로운 상표의 출원 또는 갑작스러운 소송에 대처하는 방법 등의 문제를 다루는 등의 업무를 하고 있으며 1976년 설립 이후 40년이 넘는 경험이 있다.◇ 글로벌 경영시대의 지식재산 환경의 변화○ 오늘날 지식재산권의 활용은 기업경영에 필수요소라고 할 수 있다. 특히 글로벌 경영의 시대에 간과해서는 안 될 것이 속지주의(국가의 입법·사법·집행관할권을 자국의 영역 내에서만 행사한다고 하는 주의)가 적용되는 법체계 하에서, 사업을 영위하는 각 나라에 적절한 권리 확보를 해 놓는 것이다.○ 이러한 사업 환경의 변화에 따라 각국의 기업은 앞다투어 자사 보유 기술의 권리화에 관심을 기울이게 돼 바야흐로 지구촌은 연간 400만 특허출원(실용신안 포함)의 시대를 맞이하고 있다.○ 이러한 성장세는 중국 등 신흥국을 중심으로 한 증가가 큰 요인으로 볼 수 있으나 국제적으로 지식재산제도의 운용에 영향력이 큰 기존의 선진국에서도 시시각각 변하는 지식재산 환경에 따른 각국 특허청의 정책 변화 등이 요인이다.◇ 세계에서 가장 빠른 일본의 특허 심사 속도○ 일본 특허청에 연간 출원되는 특허출원의 총 건수는 최근 수년간 조금씩 감소 경향에 있다. 이는 일본 국내 기업에서도 최근 한국의 일부 대기업에서의 움직임과 마찬가지로 양보다는 질을 추구하고 활용성이 적은 권리화는 가급적 배제하는 내부 정책에 따라 사내 심사가 강화된 결과인 것으로 보인다.○ 외국 출원인의 일본 출원으로 관점을 돌려 본다면 2008년 세계 금융 위기로 인해 일시적으로 10% 이상 감소했으나 그 직후부터 완만히 상승해 2014년경부터는 금융 위기 이전의 연간 약 6만 건 수준으로 회복됐음을 알 수 있다.즉 전체 출원의 수로는 일본 출원의 다수를 점하는 일본 국내 기업들의 정책 변화로 인해 감소 경향인 것으로 나타나지만 실질적으로 일본 시장 또는 일본의 지식재산권 환경이 결코 후퇴하지 않고 있음을 보여주는 것으로 해석할 수 있다.○ 일본 특허청은 2004년 당시 평균 26개월까지 걸리던 심사 기간(심사청구 후 1차 심사결과가 나오기까지의 기간)을 획기적으로 단축하고자 'FA(First Action) 11'이라는 10년짜리 목표를 설정했다.○ 이러한 목표는 심사 기간을 평균 11개월로 단축한다는 것으로 당시의 심사 속도를 생각한다면 대단히 급격한 것이었으나 이후 계획적으로 임기제 심사관의 증원 및 선행기술 조사기관의 확충 등을 통해 목표대로 2013년 FA 11(11개월 만에 1차 심사결과)을 달성했다.○ 나아가 그 후로도 심사 기간은 꾸준히 단축돼 최근에는 심사청구 후 평균 9.5개월 만에 심사 결과를 받아볼 수 있게 됐다. 이는 유럽 특허청(ESR 발행 기준)과 더불어 세계에서 가장 빠른 수준의 심사 속도로, 출원인에게는 크게 매력적인 부분이라 할 것이다.◇ 보다 강한 권리 행사를 위해 양질의 심사를 거쳐○ 침해자에 대한 권리행사로서 침해 소송을 제기하는 경우에도 피고는 방어 행위로서 무효심판을 청구해 해당 특허권의 무력화에 나서는 경우가 많으나 결과적으로 침해 소송이 제기된 사건에서 해당 특허권이 무효로 되는 경우는 17%(2014~2015년)에 불과하다.○ 침해 소송 자체의 승패에서는 44%가 특허권자에게 유리한 판결이었으나 일본의 경우 막상 소송이 제기되더라도 타국에 비해 화해·중재·조정 등 소송외 해결에 의해 결론지어지는 경우가 많다. 이 부분까지 포함시키면 실제로 특허권자에게 유리한 결과는 50%를 훨씬 웃도는 것으로 추정된다.○ 이상으로부터, 일본에서 일단 권리를 확보해 두면 권리 생존율이 대단히 높으며, 권리행사를 할 때에도 긍정적인 결과를 얻을 확률이 높음을 알 수 있다.이러한 결과에는 여러 가지 원인이 있겠으나, 양질의 심사를 거쳐 등록된 일본의 특허권에는 부실 특허가 적다는 것을 의미하며 나아가 권리 행사에 유리한 강한 권리로 형성되는 경우가 많음을 시사하고 있다고 보인다▲ 고노고노 법률사무소의 출원에서 등록까지의 특허심사 프로세스[출처=브레인파크]◇ 신기술 분야에서의 일본 지식재산 시스템○ 일본 특허청에서는 발 빠르게 2016년 11월에 IoT 관련 기술 출원에 대한 구체적 심사 예를 담은 심사기준을 마련한 데 이어 올해 3월에는 AI, 3D 프린터 등의 사례를 보강한 개정판을 발행했다.또한 올해 4월에는 세계 최초로 50인 규모의 IoT 전문 심사팀을 발족시켜, 각 기술 분야에 대해 횡적으로 정보를 공유하고 경험을 축적해 IoT 융합 기술에 대한 고품질의 심사를 도모하고 있다.○ 미래 사회의 총아로 불리는 IoT, AI, 3D 프린터, 클라우드, 모바일, Fintech 등 4차 산업 혁명 관련 신기술로써 국제 사회에서 경쟁해 나가려는 기업의 입장에서 이와 같이 신기술 분야에 대한 일본 특허청의 철저한 심사 시스템 구축, 제도적‧법적‧실무적 환경은 상당히 주목할 만한 것으로 생각된다.◇ 양질의 특허 시스템을 갖춘 일본의 지식재산 인프라○ 이상 살펴본 바와 같이, 이웃 나라 일본에서는 종래에 알려진 대로 기술 자체의 수준 또는 특허 명세서의 품질뿐 아니라 특허 심사에 관한 제반 환경, 특히 미래의 산업 지도를 좌우할 4차 산업 혁명 관련 신기술에 있어서도 특허 친화적인 제도적, 정책적 콘텐츠를 전면적으로 갖추어 나가고 있다.○ 부언하면 우리나라와는 동일한 표준 시간을 사용할 정도로 지리적으로 가깝고 다른 먼 나라에 비해 문화적‧언어적으로 소통하기 용이하며 무엇보다 특허를 비롯한 지재권 전반의 제도 및 법률적 토대가 흡사한데다가 강점인 기술 분야가 서로 중복돼 한국 기업의 주력 기술에 대해 많은 심사 경험을 축적하고 있다는 점, 나아가 시의 적절하게 미래 신기술에 관련된 지재 인프라를 구축‧선도하려 한다는 점에서 일본 출원에 대한 우리 기업의 보다 많은 관심과 적극적인 활용이 요구된다고 할 수 있다.○ 구체적으로 우리 기업이 일본에서 사업을 전개할 때에 경쟁업자에 대한 우위 확보를 위해 기존의 패턴대로 일본 출원을 검토할 필요가 있음은 물론, 글로벌적 관점에서 초기에 보다 양질의 심사 서비스를 받아 튼튼하고 강한 특허를 조기에 형상화해 나가는 것을 고려해 볼 수 있다.○ 이로써 결국 비용과 시간 면에서 효율적이면서도 질적으로 우수한 특허를 각국에서 확보할 수 있는 묘수가 될 수 있기 때문이다. 즉, IoT 등의 신분야 융합 기술에 대해 일본에 제1국 출원을 하거나 또는 일본 특허청에 국제조사를 청구하는 등 발상의 변화를 모색해 볼 수도 있다고 생각된다.□ 질의 응답- 월급은 평균 얼마 정도 되는지.(IP 기술자 직원과 변리사의 갭)"변리사와 기술자 간 연봉차이는 크다. 변리사는 기본적으로 일정 레벨이 되기 전까지는 능력별 연봉을 받는다. 몇 건을 수행하느냐에 따라 연봉이 달라지며 4 : 6(변리사 : 회사)의 비율로 수익을 나눈다.보통 1건당 40만~45만 엔을 받는다. 기술자 직원은 기본적으로 정해진 봉급을 받고 있으며 보너스 제도가 있어 1년에 200%의 성과급을 받고 있다."- 채용 시 보는 요인들은."일본에 취업하기 위해서는 무조건 일본어가 가장 중요하다. 30%가 실무능력, 70%가 일본어 능력이라 해도 과언이 아닐 정도로 일본어가 매우 중요하다. 한국의 일본어 1급 정도의 능력으로는 충분하지 않다. 보다 높은 수준의 일본어 능력이 필요하다."- 1년 중 몇 번 정도 소송하는지."본인 같은 경우 1년에 1~2번의 소송에 참여하며 서포트 하는 역할을 하고 있다. 한국과 소송도 자주 있다."- 기억에 남는 소송 에피소드는."한국과 일본과의 소송이 있는 경우, 분야와 관계없이 위안부 문제가 많이 거론되는 경향이 있다. 한국인으로 일본회사에 근무하면서 곤란했던 경우가 기억난다."- 많은 IP 분야 중 핵심 업무 분야를 전자&소프트웨어 특허소송으로 한 이유는."돈이 모이기 때문이다. 일본은 옛날의 사고방식을 가지고 있는 경우가 많다. 한번 파트너십을 가지게 되면 끊어지지 않는 경우가 많다. 새로운 기술이 개발되었을 때 이러한 파트너십을 이용해 업무를 한다.핀테크, 블록체인, AI 딥 러닝, IoT 등의 분야는 회사의 중요한 화두이며 큰 관심을 가지고 있다. 항상 새로운 기술에 대한 지속적인 공부, 연구가 필요하다."- 일본에서 업무를 수행하는 이유는."오사카 대학교에서 학위를 받았다. 원래 꿈은 한국에서 강단에 서는 것이었다. 일찍부터 3D 프린팅에 큰 관심을 가지고 있었지만 한국에서 인정받을 수 없었다. 이에 일본에서 취업하게 되었고 가족과 상의 후 일본에 거주하기로 결정했다. 오사카 국립 연구소에 3년 정도 근무를 하고 이직하게 되었다."- 변리사가 아니어도 이 업무를 하는 것에 무리가 없는지."현재는 변리사가 너무 많아졌다. 오히려 기술직 직원이 많이 필요한 상황이다. 고노 전 회장은 한 사람의 제대로 된 기술직원이 되기까지는 5년의 세월이 걸린다고 말했다.보통 근무를 하면서 기업으로 이직하는 경우가 잦기 때문이다. 또한 세계가 글로벌화 되고 국가 간 소송이 많아지면서 문헌조사, 번역, 통역이 가능한 외국인 직원의 수요 또한 크게 늘고 있다."- 언어의 중요성에 대해 다시 한 말씀."굉장히 중요하다. 현재 일본에서 20년째 거주 중이다. 회사에서는 지금 본인 정도의 일본어 실력을 요구한다. 굉장한 노력이 필요하며 이 부분은 IP분야뿐만 아니라 일본 모든 기업의 요건이라 할 수 있다."- 앞으로의 특허 시장을 전망하면."앞으로 계속 커질 것이다. 한국은 산업구조 상, 국내출원이 적고 소송이 많은 것으로 알고 있다. 소송은 변리사뿐만 아니라 변호사도 가능한 분야이다. 변리사가 아닌 기술직원으로 업무를 하게 된다면 힘들 수 있다.일본은 산업구조 상 대기업뿐만 아니라 연결된 중소기업의 특허출원이 굉장히 많다. 국내출원이 굉장히 많다는 것이다. 때문에, 기술직원으로의 메리트가 클 수 있다."- 법률에 관한 지식이 어느 정도 필요한지."클라이언트의 지식수준이 천차만별이고 상당한 지식을 가지고 있는 경우도 많다. 때문에 지속적인 노력이 절실하다. 모든 것을 알고 있다는 전제 하에 업무가 진행되기 때문에 법률지식은 당연한 업무의 요건이라 할 수 있다."- 일본에서 20년간 직장생활뿐만 아니라 생활을 해오면서 가장 좋았던 점, 가장 힘들었던 점은."가정이 생긴 후에는 신경 써야 할 부분이 많았다. 특히 아이의 교육 부분이 힘들다. 가족이 일본에 정착해야 하는 부분, 아이가 한국어, 일본어에 혼란스러워하는 부분이 힘들다.일본은 5시 30분 퇴근이라면 5시부터 퇴근을 준비한다. 처음에는 퇴근만을 기다리는 것 같아 이해가 되지 않았다. 하지만 업무시간 동안은 15분 동안 본인 책상을 비우면 안 되는 규정이 있어 치열하게 업무를 수행한다.이에 적응이 돼서 업무를 치열하게 하다 보니 보람 있는 에피소드 또한 많이 생겼으며 본인이 한국 국가대표라는 생각으로 생활하고 있다."□ 참가자 일일보고서◇ ㅇㅇ대 ㅇㅇㅇ ○ 마지막 일정은 이전의 두 일정과는 다르게 한국인이 대표로 나와 강의를 이루었는데, 솔직히 말하면 강의라고 할 만큼의 내용도 사전질문도 너무 방어적으로 일관하셔서 크게 기억에 남는 것이 없다.하지만 이 기관이 회사 밖 사정에 대해서는 가장 직설적이고 현실적이었던 것 같다. 막연히 우리 업계 취업 잘되고 좋아라고 말하는 것보다 훨씬 더 도움이 됐고, 어떻게 생각하면 가장 유익했던 것 같기도 하다.○ 막연히 법률이나 특허에 대한 전문지식을 쌓고 외국어 조금 할 줄 알면 된다고 생각했는데 내 생각과는 달리 전문지식은 회사에서도 쌓을 수 있으니 외국어 공부나 나의 고유한 특색(ex. 전공)에 더 집중하라고 해서 괜히 혼자 놀란 것 같다.앞서 방문한 두 기관처럼 재미있고 하하 호호한 당근 같은 분위기도 좋지만 성장을 위해서는 이런 채찍질과 함께 나를 성찰하는 것 또한 중요하다고 생각한다.솔직하고, 비판적이며 직설적이었던 분이었지만, 그 덕에 또 새로운 것을 느낀 하루였던 것 같다. 3박 4일 동안 바쁘게 지내왔는데 벌써 마지막 보고서라니 너무 아쉽다.◇ ㅇㅇ대 ㅇㅇㅇ ○ IP의 최고 가치는 로얄티라고 생각한다. 즉, 이익이 나는 게 최고라고 생각한다. 특허권이 많을수록 기업의 가치가 높아진다고 생각한다. 변리사사무소에서 소송이 들어오면 6 : 4로 변리사 사무소가 4를 가지고 간다고 볼 수 있다.특허비용은 일본과 한국의 비용이 비슷하다. 변리사사무실에서의 직원의 월급기준은 경력이 아니라 직원들의 능력치로 따진다. 일을 더 많이 수행하는 직원들이 보너스를 많이 챙긴다.○ 국내 경기에 상황에 따라 달라질 수 있다. 또한, 변리사 사무소 인원도 증감될 수 있다. 일반직원과 변리사의 월급은 같아질 수 있고, 달라질 수 있지만, 전문적인 일을 할수록 월급은 많이 받을 수 있다.또한 소송이 비용이 많이 드니까 소송에 이길 때 엄청난 이득이 생길 수 있다. 특허등록은 생각보다 이득이 엄청 많이 생기지도 않는다. 이유는 한정적인 비용이 들기 때문이라고 생각한다.◇ ㅇㅇ대 ㅇㅇㅇ ○ 오사카와 도쿄, 교토에 총 3곳에 있으며 오사카에 제일 먼저 생겼다. 일본의 특허 심사속도는 세계에서 가장 빠르다. 특허출원의 총 건수는 최근 수년간 조금씩 감소경향이 있다.그 이유는 양보다는 질을 추구하고 활용성이 적은 권리화는 가급적 배제하는 내부정책에 따라 사내심사가 강화된 결과인 것으로 보인다. 그러므로 일본은 양질의 특허시스템을 갖춘 일본의 지식재산 인프라이다.변리사님의 부재로 인해서 한국인 직원분께서 연수를 진행해주셨다. 한국분이기 때문에 한국인 관점에서 더 쉬운 설명과 더불어 더 냉정하게 말씀해주신 부분이 너무 도움 되었다.◇ ㅇㅇ대 ㅇㅇㅇ ○ 고노고노 변리사 사무실은 이름처럼 2대째 내려오는 전통 있는 사무소였다. 여기는 앞의 두 곳과는 다르게 한국인 실무자 분께서 설명을 해주셨는데 한국인이신 만큼 우리의 입장에서 현실적인 말들을 많이 해주셨다.한국도 마찬가지겠지만 일본도 특허사무소가 을일 수밖에 없다. 변리사가 많아진 만큼 일반기업들에도 변리사가 많이 유입되어 사무소가 예전만 하지 못하고 요구사항은 점점 더 자세해지고 까다로워져 가는 실정이다.○ 실무자 분께서는 요즘 같은 추세에는 사무소보단 기업에 지식재산 담당자로 들어가는 것이 더 좋은 길이라는 답을 해주셨다. 또한 한국은 다른 나라에 비해 특허시장이 작아 관심 밖의 시장이라는 말도 해주셨다.우리나라가 중국을 뛰어넘는 특허시장이 되기 위해서는 정부의 체계적이고 효율적인 특허정책과 아낌없는 자원으로 특허출원 횟수를 늘려야 된다는 생각을 해봤다.또한 △딥러닝 △핀테크 △IOT △블록체인 등 앞으로 이 세계를 이끌어갈 새로운 기술들을 전부 커버하기 위해 끝없는 공부와 노력이 필요하다는 생각을 하였다. ◇ ㅇㅇ대 ㅇㅇㅇ ○ 오창환님과 함께한 시간에는 지금까지 강의와는 다르게 현실적인 조언을 많이 들은 시간이었다. 지식재산분야 쪽에 대해서 관심을 두기 시작할 때 가장 도움이 될 것 같았다. 사실 무언가를 시작할 때 환상과 기대를 가지고 시작하는 성격이라서 나에게는 가장 도움 되는 시간이 아니었나 싶다.또한 강의를 진행해주신 분이 한국분이라서 조금 더 친숙하고 편해서 이런 느낌을 느낀 것 같다. 마지막 강의라서 너무 아쉬웠다. 대학 4년 동안 학교에서 많은 지원을 해주셨지만 이번 3박 4일의 프로그램은 정말 별 다섯 개 만족도이다.4학년 마지막에 이런 소중한 추억을 만들 수 있어서 너무 행복했다. 교수님, 인솔자님, 통역사님, 운전사님, 교수님들 모두에게 감사했다.◇ ㅇㅇ대 ㅇㅇㅇ ○ 브리핑을 진행해주신 오장환님은 한국인으로 일본 변리사무소에서 14년간 일하고 계시다. 일본의 IP가 한국보다 더 유망할 것으로 생각되는데 그 이유는, 한국의 출원권이 월등히 낮기 때문이다.보통 ‘기술자와 변리사’ 사이의 중간 지점의 직원은 능력직으로, 월급이 결정되며, 문헌조사, 번역, 통역, 명세서 작성을 도맡아 한다. (공부할 것들이 많음) IP기업은 향후 더욱 커질 것으로 생각된다. 특히나 IoT, AI, 딥러닝 분야에서 엄청난 돈벌이가 될 것으로 예상한다.◇ ㅇㅇ대 ㅇㅇㅇ ○ 특이하게 한국말로 설명을 들을 수 있었다. 특허사무소의 사무직 분(변리사는 아님)의 실태를 가장 사실적으로 알 수 있었다. 또한 일본에 취직하려면 언어적인 부분이 90%를 차지할 정도로 일본어가 무척이나 중요하다고 했다.우리나라의 특허 성장률은 상당히 높으며, 앞으로도 그럴 것이라고 예상하셨는데 그 이유는 특허를 많이 내지 않아서라고 했다. 또한 일본 기업이 살아남는 방법은 새로운 시장이 열리면 그 시장에 빠르게 들어가 잘하는 것을 보여줌으로써 계약을 하고 시장에 진입하는 것이라고 하셨다. 가장 현실적이고 도움이 되는 강의였다.◇ ㅇㅇㅇ대 ㅇㅇㅇ ○ 브리핑을 진행해주신 오장환님은 88학번이시고, 국립연구소에서 있다가 이 고노고노 사무실로 옮기셨다. 42년 정도 된 사무소이고 오사카, 도쿄, 교토에 각각 사무실이 있다. 중국시장이 커서 중국변리사는 꼭 있다. 갑을 관계에서 사무실은 을, 기업은 갑의 관계이다. 변리사가 아니면 소송에 참여할 수 없고, 지원만 할 수 있다.○ 이기든 지든 사무실이 제일 이득이다. 변리사가 많거나 지식이 많은 사람이 있는 기업들과 소송하는 것은 서로 아는 게 많아서 힘든 싸움이다. 오장환님은 블록체인, 딥러닝, AI 등 분야에 관심이 있었고 계속 공부를 하고 있다고 했다.그중에 딥러닝, 소프트웨어가 중심이다. 일본에서의 취업을 하기 위한 기본은 ‘언어’이다. 이러한 점들을 알게 되어서 매우 유익하였고 실무자의 얘기를 들을 수 있어서 현실적인 느낌도 알 수 있어서 좋은 시간을 보낼 수 있었다. □ 사진자료▲ 브리핑 후 오장환님과 연수단의 기념촬영[출처=브레인파크]
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□ 연수내용◇ 일본 무인 수송선의 조력자 유키정밀○ 일본항공우주연구개발기구(JAXA)가 국제우주정거장(ISS)에 물자를 보내기 위해 2018년 9월22일 H-IIB 발사체에 실어 쏘아 올렸던 캡슐형 무인수송선인 ‘고노토리(황새, HTV) 7호’가 지난해 11월 17일 일본 쓰쿠바 우주센터에 무사히 귀환했다.○ 길이 약 10m, 지름 4.4m의 원통형 우주선으로, 약 6t의 물자를 싣고 400km 상공에서 임무를 완수했다. HTV-6 이후 약 2년만의 무인 수송 임무가 안정적으로 다시 한번 성공하면서 당시 일본에서도 화제가 되었다.○ 이 프로젝트에는 보이지 않는 조력자가 있었다. 임무 자체의 성립을 좌우하는 요소를 담당하는 작은 일본의 기업이 있었는데 이 기업이 연수단이 방문한 유키정밀이다. 유키정밀은 인공위성이나 항공기, 고급 시계 등에 들어가는 정밀부품을 생산한다.▲ 유키정밀 변화 과정[출처=브레인파크]◇ 사양 산업에서 우주항공부품사로 발전○ 유키정밀은 1951년 오쓰보 사부로가 설립한 '오쓰보 나사 제조사'에서 출발했다. 주로 대기업 하도급을 받아 공중전화 부품을 만들다가 일본 버블 붕괴와 함께 1990년대 공중전화 수요가 급감하면서 위기를 맞았다.○ 이후 전기기기·전선을 연결하는 부품인 커넥터 생산으로 업태를 바꿔 재기를 노렸다. 2000년대 초반 IT(정보기술) 거품이 꺼지면서 물거품이 됐다. 그로부터 10여 년 후 유키정밀은 전 세계 100여 개사에 항공우주·의료기기 부품을 제공하는 강소기업으로 거듭났다.○ 기울어가던 유키정밀을 일으켜 세운 주역은 오쓰보 마사토 대표이사다. 창업주 손자인 그는 2000년 도쿄대에서 공학 석사를 받은 뒤 다른 회사에서 일하다가 2006년 합류했다. 2006년 31살의 나이로 입사한 그는 불과 10년 만에 도산 직전의 유키정밀을 항공우주분야의 혁신 아이콘으로 진화시켰다.◇ 혁신 비결1 : 인지 바이어스를 버리는 것○ 첫 번째 비결은 ‘인지 바이어스’를 버리는 것이었다. ‘인지 바이어스’란 ‘이게 우리 회사의 강점이다, 사업 분야다’라는 굳은 믿음이 사업의 새로운 전개를 방해하는 경우를 말한다.특히 정해진 고객으로부터 오랫동안 수주하는 하청공장에서 강하게 나타나는 현상이다. 유키정밀도 마찬가지였는데 직원들 사이에는 ‘우리에겐 위기를 이겨낼 특별한 기술이 없다’는 믿음이 강하게 퍼져있었다.○ 오츠보 사장이 입사 후 가장 먼저 착수한 일은 거래처를 상대로 설문조사를 하는 것이었다. 자사의 강점을 분석하기 위해서였는데 의외의 결과를 발견했다.유키정밀은 특별한 기술력은 없지만 제품의 완성도가 높고 불량률이 낮아 ‘품질’ 면에서 매우 우수하다는 평이 나온 것이다.이 결과는 직원들의 분위기를 전환시키는 데 큰 역할을 했다. 기술력 부족에 대한 인지 바이어스 대신 품질에 대한 자부심이 자리 잡게 되면서 직원들의 사기가 살아난 것이다.○ 이를 바탕으로 오츠보 사장은 자사의 강점을 살린 새로운 분야에 도전한다. 바로 의료와 우주항공 산업이었다. 두 업종 모두 사람의 생명과 직결되기 때문에 높은 품질이 요구되는데다 기술에 대한 기밀 유지가 중요해서 일단 계약을 맺으면 오랫동안 거래가 지속되는 장점도 매력이라고 판단하고 사업을 추진했다.◇ 혁신 비결2 : 가진 패를 먼저 공개하는 것○ 유키정밀은 우선 자사의 기술이 의료와 우주항공 산업에 어떻게 활용될 수 있는지부터 알아내야 했다. 그러나 스스로 하나부터 열까지 탐구하기에는 너무나 많은 시간과 비용이 필요한 상황이었는데 고민하던 오츠보 사장은 의외의 방법으로 이 문제를 해결한다.○ 바로 2008년 국제항공우주 전시회에 출품을 결정한 것이다. 일단 전시회에서 자사의 기술을 공개해, 관련 업계 사람들의 반응을 보기로 한 건데 예상은 적중했다.전시장에서 유키정밀을 찾은 한 바이어가 부스 앞에 놓인 정밀부품을 보고 ‘이런 항공 부품을 만들 수 있냐’고 문의를 한 것이다.○ 이를 계기로 유키정밀은 항공우주 분야로의 첫발을 내딛게 되었다. 이후 불과 1년 만에 JISQ9100(항공우주품질경영시스템)을 취득하고 2011년에는 파리항공우주쇼에 단독으로 출품하는 성과를 달성했다.◇ 혁신 비결3 : 비전 공유를 통한 직원들의 동기 생성○ 유키정밀이 이렇게 빠른 성과를 낼 수 있었던 데는 직원들의 자발적 참여가 있었던 것으로 분석된다. 여기엔 오츠보 사장의 노력이 큰 역할이 있었다.사실 그 동안 공중전화와 통신기기의 부품을 만들어온 직원들 입장에서 갑작스런 사업 전환은 수긍이 어려운 일이었다.○ 이를 잘 알고 있었던 오츠보 사장은 직원이 스스로 항공우주 분야에 도전하는 동기를 높이는데 주력했다. 우선 공장 2층을 개조해서 회의실을 만들고 매주 월요일 아침 1시간씩 전체회의를 개최했다.매번 직접 자료를 준비해 스스로 학습한 항공우주 관련 지식을 알려주면서 앞으로의 사업전개에 대해 설명을 진행했다.○ 이를 반복하는 사이에 ‘정밀도가 높은 제품을 만든다’는 직원들의 자부심이 점차 ‘제트엔진의 중요 부품을 만든다’, ‘고품질의 우주개발 부품을 만든다’는 자발적 동기로 변해갔다고 한다.○ 뿐만 아니라 직원들과 2년간 토의를 거쳐 ‘100년 비전’도 만들었다. 거기에는 ‘창업으로부터 100년이 되는 2050년에는 세계의 분쟁문제, 환경문제, 에너지문제, 의료문제 등을 해결하는데 유키정밀의 기술이 요소기술로 사용되는 상태를 만들겠다’는 장대한 내용이 담겨있다.
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